“España no va a poder tener nunca un ‘campeón nacional’ del sector de la defensa”

Amper se ha embarcado en una transformación integral para relanzar su negocio. Tras demasiado tiempo de inestabilidad, el grupo tecnológico de la mano de sus nuevos dueños, el grupo Zelenza, lanzó el año pasado un nuevo plan estratégico para disparar su crecimiento y su rentabilidad. Una hoja de ruta hasta 2026 que contempla inversiones de casi 500 millones de euros con las que relanzar simultáneamente sus tres áreas de negocio -defensa, energía y telecomunicaciones- y catapultar sus resultados y su rentabilidad hasta alcanzar los 1.000 millones de ingresos, el triple que antes de arrancar el plan, y un resultado bruto de explotación (ebitda) de 123 millones, siete veces más.

La nueva estrategia ha empezado a dar sus frutos. En su primer año de aplicación Amper ya consiguió salir de pérdidas, con un beneficio neto en 2023 de 2,1 millones frente a los números rojos de 4,5 millones del ejercicio anterior; con unas ventas de 369 millones, un 14% más; y con un ebitda de 25,4 millones, más del doble. El grupo busca dar el gran salto en su expansión mediante adquisiciones de compañías (el plan contempla 182 millones para absorber empresas), pero las operaciones están tardando en llegar más de lo esperado.

Crecer con compras

El consejero delegado de Amper, Enrique López, reconoce que negocia una decena de adquisiciones por un importe conjunto de unos 120 millones de euros, casi todas focalizadas en el negocio de defensa, y ahora con el objetivo de cerrar la mayoría de ellas entre finales de este año y los primeros meses de 2025. “En los procesos de negociación de hay que esperar el momentum. En el sector de defensa se están generando muchas expectativas y hay que dejar que se desinfle el suflé, porque hay compañías que tienden a valorar su precio como si fuera una realidad lo que es una expectativa”, explica López, para justificar la demora en el cierre de adquisiciones.

“ Y nosotros ahora estamos terminando de construir nuestra estructura financiera definitiva para dotarnos de los recursos económicos necesarios”, matiza López, que sitúa la contención del apalancamiento de la compañía como otro de los grandes objetivos en los próximos años de crecimiento. En el último año, Amper ha ejecutado una ampliación de capital de 31 millones de euros, ha lanzado un programa de pagarés de 80 millones y acaba de iniciar una emisión de bonos por un máximo de 75 millones como pilares financieros con los que alimentar el crecimiento, al tiempo que va realizado desinversiones totales en sectores que ya no considera estratégicos o parciales para sumar socios y alianzas en negocios que sí son clave (por ejemplo, se negocia la venta de una parte de su pujante negocio de energía eólica marina).

Amper lanza un ‘macroplán’ de 500 millones para triplicar su tamaño y crecer con compras

Los planes de Amper pasan por que parte de los 120 millones de euros por los que se negocian actualmente adquisiciones de empresas se financie también mediante canjes de acciones propias, sumando nuevos socios a su accionariado. “Queremos que Amper lidere un ecosistema de compañías nacionales en los sectores en que operamos. Muchas empresarios en realidad no quieren vender sus compañías, lo que quieren es un socio que les ayude a crecer. Por eso ofrecemos a todos ellos la posibilidad de un canje de acciones para sumarse a nuestro proyecto global”.

El ‘boom’ de la defensa

Amper quiere aprovechar la ola de crecimiento que se espera para el sector de defensa, cada vez más estratégico y cada vez más impulsado por todos los países en un escenario mundial de tesniones geopolíticas crecientes y de conflictos bélicos reales a las puertas de Europa. Una tendencia general a la que también se ha sumado el Gobierno español. Por un lado, Moncloa ha comprometido con la OTAN elevar el presupuesto de defensa hasta el 2% del PIB, desde el 1,3% actual, lo que implicará un gasto adicional aproximado cada año de entre 10.000 y 12.000 millones.

En España hay cuatro grandes empresas vinculadas a defensa y seguridad que son líderes nacionales en sus campos: Indra, en tecnología; Navantia, en el negocio naval; Airbus, como proyecto europeo en aeronáutica; y Telefónica, en comunicaciones. Y también hay en la industria de defensa española un puñado de empresas medianas pujantes y una legión de pymes especializadas en productos diferenciales.

Los grandes grupos españoles están muy lejos de los tamaños de los gigantes de defensa globales como la estadounidense Lockheed Martin, la francesa Thales, la italiana Leonardo o la británica BAE Systems. El Gobierno español respalda la creación de un nuevo campeón nacional en tecnología de defensa y seguridad y ha elegido para conseguirlo a Indra, que tiene al Estado como principal accionista y que pretende crecer en este campo mediante grandes adquisiciones en los próximos años. Pero seguirá teniendo magnitudes modestas en relación a los colosos internacionales.

“Oesía va a seguir independiente y privada. No estamos en venta, somos compradores”

“España no va a poder nunca tener un ‘campeón nacional’ del sector de defensa. Ni por tamaño ni por volumen de mercado. Thales es la consecuencia de una política industrial de Francia que dura ya más de un siglo, aglutinando todo lo que considera clave para sus fuerzas armadas. Igual que Leonardo en Italia o Rheinmetall en Alemania”, zanja Enrique López. “En España hay muchas compañías pequeñas de defensa con un producto excelente. Pero no han tenido nunca un Gobierno que compre mucho su material. Estados Unidos o Israel compran a sus empresas de defensa lo suficiente para que cualquier compañía de drones facture directamente 500 millones. En España eso no lo tienes y así a todas las empresas pequeñas tienen enormemente difícil crecer y salir fuera del país”, explica el CEO de Amper, que aspira a convertir a su grupo en un tractor para todas esas compañías nacionales de menor tamaño.

“A esas compañías hay que apoyarlas para que puedan crecer y exportar. La estrategia de Amper es sumar a su proyecto a estas empresas. Porque mantener esas compañías es lo que asegura la autonomía estratégica de las Fuerzas Armadas Españolas”, apunta el directivo. “Indra debe ser tractor, líder, aglutinar a otras grandes compañías. La estrategia de Amper es complementaria: Indra puede jugar a lo grande porque tiene más capacidad económica y más perímetro, puede ejecutar operaciones grandes. Amper quiere aglutinar a esas otras empresas pequeñas. Yo no quiero comprar el 100% del capital de las compañías, quiere un porcentaje que me permita gestionarlas y consolidarlas, y mantener a sus dueños como socios”.